Elämä on helppoa ja vaikeaa

Ainakin oma elämäni tarjoaa minulle välillä aiheita iloon, innostuneisuuteen, kiitollisuuteen, mielihyvään, onnellisuuteen tai toivoon, ja välillä ahdistuneisuuteen, loukkaantumiseen, pelkoon, suruun, suuttumukseen tai syyllisyyteen. Uskon, että näin on lähes kaikilla. Elämä tarjoaa meille aiheita molempiin. Siitä huolimatta jotkut ovat sitä mieltä, että elämä on helppoa, ja jotkut toiset, että elämä on vaikeaa. Totuus on, että molemmat ovat siinäkin oikeassa.

Jokaisella meillä on omanlaisemme elämänfilosofia ja siihen liittyvät elämänarvot ja elämänasenteet. Perusasennoitumisemme elämään voi olla äärilaidoissaan joko myönteinen tai kielteinen, jolloin muodostamamme kuva maailmasta ja kaikesta kohdallamme tapahtuvasta on vastaavasti itsemme kannalta joko suotuisa tai epäsuotuisa.

Viktor Frankl opettaa, että meillä kaikilla on sellainen vapauden laji, jota kukaan muu ei voi meiltä ottaa pois. Tämä vapauden laji on samalla tavalla loukkaamaton ja luovuttamaton kuin ihmisarvomme ja ihmisoikeutemme. Kyse on vapaudestamme suhtautua mihin tahansa tahtomallamme tavalla. Ihminen, joka kokee elämän helpoksi, näkee kaikissa vaikeuksissa ja vastoinkäymisissä jotain hyvää. Ne haastavat meidät kasvamaan ja kehittymään ihmisenä tai muuttamaan maailmaa paremmaksi niin, että siinä olisi enemmän aihetta vaikkapa iloon.

Oma merkityksemme ilon luojana ja tuojana on ratkaiseva. Voimme kaikki ilahduttaa toinen toisiamme lukemattomin eri tavoin. Luomme ja aikaansaamme iloa myös itsellemme nimenomaan suhtautumisemme kautta. Tämä ei tarkoita sitä, että meidän pitäisi osata iloita vaikkapa kokemistamme vääryyksistä, jos niissä on todellakin tapahtunut jotain väärää. Mutta voimme kaikesta huolimatta ajatella, että elämä kysyi minulta tällä tapahtumalla, tahdonko ryhtyä muuttamaan maailmaa paremmaksi niin, ettei tällaista vääryyttä tapahtuisi enää ainakaan yhtä paljon.

Voimme myös nähdä jokaisessa päivässämme jotain mukavaa ja nautinnollista, jotain josta voimme olla kiitollisia. Voimme lisätä omaa iloamme vaikkapa tuottamalla mielihyvää jollekin toiselle tai voimme hakeutua jonkin kauniin asian tai ilmiön äärelle. Voimme aina tehdä jotain pientä, jossa voimme kokea onnistumisen iloa tai edes rauhoittua. Ja voimme aina ajatella, että jokin meni tänään myös hyvin. Jollei muuten, niin tekemällä itse jotain hyvää.

En puhu mistään yltiöpositiivisuudesta, vaan sellaisesta elämänfilosofiasta, joka auttaa selviytymään elämästä hieman paremmin kuin pelkkä synkistely ja jatkuva epätoivoon vaipuminen vastoinkäymisten kohdatessa. Tuhkassa rypeminen johtaa vain yhä syvemmälle vajoamiseen ja sen vangiksi jäämiseen.

Olen itse voimakkaasti kokeva ihminen ja käyn tunteissani välillä syvyyksissäkin, mutta olen myös onnistunut aina nousemaan syvyyksistä uudelleen siivilleni ja matkaamaan elämässä eteenpäin jotain uutta oppineena – sekä itsestäni, toisista ihmisistä ja elämästä kaikkine ilmiöineen ja tapahtumineen. Ja olen myös kokenut monta kertaa Ikaroksen kohtalon korkeuksissa liidellessäni ja lumoutuessani kaikesta kokemastani. Sitä on seurannut jälleen pudotus mereen ja sen syvyyksiin, mutta Feeniks-linnun tavoin nousu uudelleen kohti aurinkoa kyynelten parantamana ja jollain tavalla uudelleen syntyneenä.

Viimeisten vuosikymmenien aikana olen opetellut elämään kaikesta huolimatta onnellista elämää Viktor Frankl’n oppien avulla niitä toisille sekä koulutuksissa että terapiassa välittäen. Ja samalla omassa ainutlaatuisessa epätäydellisyydessäni niitä itsessäni harjoitellen ja kehittäen. Jos olet kiinnostunut pohtimaan omaa elämänfilosofiaasi, löydät lisätietoja Internet-sivuilta www.logoteoria.net.

 

Advertisement

Lojaalisuuden merkitys työn tarkoituksen toteutumiselle

On kyse yrityksestä tai yhdistyksestä, sen taustalla on aina joku henkilö, joka perustaa kyseisen organisaation jotain ideaansa toteuttamaan. Ideana voi olla esimerkiksi jokin uudenlainen tuote tai palvelu, joka puuttuu toimialan toimintakentästä. Usein tähän ideaan perustuva visio – kuva toivotusta tulevaisuudesta – ja strategia – näkemys keinoista joiden avulla sinne päästään – ovat vahvat. Usko näiden toteuttamiseen ja valmius laittaa itsensä ja tietyllä tavalla koko elämänsäkin sen vuoksi likoon, on myös vahva. Henkinen vahvuus ja horjumaton lojaalisuus idealle ovatkin kuvaavia perustajalle. Vaikeudet ja vastoinkäymiset sekä ajoittaiset epäonnistumisetkin ovat perustajan silmissä luotu voitettaviksi.

Jos täydellisen idealle omistautumisen ja kaikki voimat sille kohdistavien ponnistelujen lisäksi onnikin on myötä, pienestä kasvaa ennemmin tai myöhemmin keskisuuri työyhteisö. Eräänlaisesta yhteisen nuotion ympärillä istuvasta ja yhteen hiileen puhaltavasta ihmisten joukosta tulee organisaatio erilaisine henkilöstöhallinnollisine ja viranomaislähtöisine velvoitteineen. Myös talous vaatii aiempaa enemmän huomiota, manageerausta. Mutta samalla myös junan pitäminen idean toteutuksen kannalta oikeassa suunnassa vaatii aiempaa enemmän huomiota, liidausta. On siis luotava erillinen hallinto, joka vapauttaa idean toteutusta johtavan perustajan keskittymään kokonaan siihen. Tällaisia vahvoja parivaljakkoja näkeekin monissa hyvin menestyneissä pienissä ja keskisuurissa organisaatioissa.

Hallituksen ensisijaisena tehtävänä on vielä tässä vaiheessa olla johdon tukena rohkaisemassa ja kannustamassa sekä auttamassa erilaisista vaikeuksista ja vastoinkäymisistä selviytymisessä. Hallituksen tukea tarvitsevat sekä henkilöstö- ja hallintojohto että itse toimintaa ja sen sisältöjen kehittämistä johtava perustaja. Ennemminkin kuin byrokraattinen, ohjeiden ja määräysten kautta hallinnointi, molempien olennaisin perustehtävä on ihmisten johtaminen, kumpikin omista tulokulmistaan. Hallintorutiinitkin on hoidettava moitteettomasti – mieluiten siihen erikseen valittujen rutiineja suorittavien henkilöiden toimesta – mutta organisaation menestyksen kannalta johdon olennaisimpana roolina on toimia innostajana ja lojaalisuuden ylläpitäjänä.

Keskisuuri koko on usein kaikista vaikeimmin hallittavissa sekä organisaation idean johdonmukaisen toteutuksen että hallinnon ja talouden hallinnan kannalta. Tuhovoimaisin uhka on, jos organisaation joutuu riippuvaiseksi ulkopuolisista tahoista, jotka eivät koskaan voi ymmärtää organisaation sisäistä dynamiikkaa – sitä kaikkea, mikä saa organisaation ”sydämen” sykkimään. Tämä hiljaiseksi tiedoksi kutsuttu on ja voi aina ollakin vain riittävän pitkään organisaatiossa työskennelleillä henkilöillä. Parhaiten niillä, jotka ovat yhdessä perustajan kanssa istuneet jo leirinuotiolla puhaltamassa yhteiseen hiileen ja saaneet idean toteuttamisen kannalta välttämättömän palon roihuamaan keskellään ja keskuudessaan.

Rahoitus muodostuu usein pullonkaulaksi kasvamaan pyrkivillä organisaatioilla ja suurin riski on, jos organisaatio tulee liian riippuvaiseksi yhdestä rahoittajatahosta ja sen palveluksessa olevista hallintobyrokraateista, joilla harvoin on laajaa ja monipuolista johtamiskokemusta muista organisaatioista ja joilla ei voikaan olla kokemusta tai näkemystä juuri kyseisen ainutkertaisen ja ainutlaatuisen organisaation menestystekijöistä. Tyhmyyksissään rahoittaja saattaa organisaation sisäisiin asioihin puuttumalla tuhota sen olennaisimmat vahvuudet ja mahdollisuudet ja saada samalla heikennettyä koko organisaation niin, että sen jatkuvuuden ja menestyksen kannalta kaikkein pahimmat uhat toteutuvat. Tehokkain tapa ajaa menestyksen kannalta keskeisimmät, ideaan kaikkein sitoutuneimmat henkilöt pois organisaatiosta, on kaventaa heidän (normaalisti itsestään selviä) toimintavaltuuksiaan ja luomisen vapauttaan sekä kahlita heidät kontrollointiin ja valvontaan keskittyvän byrokratian palvelijoiksi.

Toinen organisaation kasvuun liittyvä riskitekijä liittyy lisääntyvän henkilöstön lojaalisuuteen idealle ja sen hyviksi havaituille ja tuloksellisiksi todetuille toteutustavoille. Osa henkilöistä on saattanut tulla organisaatioon vain itseään toteuttaakseen olematta avoin oppimaan hyvistä käytännöistä ja sitoutumaan itsensä kehittämisen vaivaan niiden omaksumiseksi. Joillakin saattaa olla puutteita tahdon lisäksi myös kyvyissä. Mitä enemmän rekrytointipäätöksiä tehdään, sitä useammin niissä sekä epäonnistutaan että onneksi myös onnistutaan – joskus jopa kaikki odotukset ylittyen. Menestyksen edellytykset alkavat kuitenkin rapautua sitä voimakkaammin, mitä enemmän erilaisia omaa agendaansa toteuttavia yksilöitä ja alaryhmiä organisaatioon kehkeytyy.

Tuhoisin yhdistelmä on se, että molemmat mainitsemani riskit toteutuvat samanaikaisesti. Tämä voi merkitä muun muassa sitä, että organisaatiota ei voida terveyttää johdon parhaaksi kokemalla tavalla, koska se on joko savustettu ulos tai kahlittu niin, ettei se voi tehdä tarvittavia päätöksiä. Vaikka organisaatio olisi ollut aiemmin erittäin menestyksekäs, ei menestystekijöistä tyhjentyneillä kuorilla ole mahdollista jatkaa menestyksen tiellä, jos ”sydän” on amputoitu.

Tuhon ennaltaehkäiseviä lääkkeitä ovat muun muassa varmistaa hallittu sukupolvenvaihdos eli hiljaisen tiedon siirtyminen useille organisaation keskeisille henkilöille – sekä henkilökuntaan että hallitukseen kuuluville – koska perustajakaan ei voi jatkaa ikuisesti. Toinen tärkeä asia on varmistaa organisaatiolle riittävät hallinnolliset resurssit, koska keskisuuren organisaation määrätyt velvoitteet edellyttävät lähes samanlaista työpanosta kuin suurellakin organisaatiolla.

Kokonaan toinen tarinan aihe on, jos organisaatio alkaa kasvaa keskisuuresta kohti suuren organisaation kokoa. Koska suurten organisaatioiden ammattijohdettu (hallitus ja toiminnan johto) toimintatapa on kokonaan oma maailmansa omine lainalaisuuksineen, en sotke sitä tähän. Valitettavasti vaikuttaa siltä, että organisaation koon merkitystä ei esimerkiksi rahoittajatahoilla useinkaan ymmärretä huomioida riittävällä tavalla. Varsinkin keskisuurilta organisaatioilta vaaditaan usein saman tasoista hallintoa kuin suuriltakin. Ristiriidassa sen kanssa keskisuurta vaaditaan jopa ryhtymään ”saneeraus”toimenpiteisiin johdon ja hallinnon supistamiseksi, vaikka se on ollut siihenkin saakka aivan liian kapea kyetäkseen hoitamaan kaikki siltä suurten organisaatioiden tapaan vaaditut seuranta-, valvonta- ja raportointivelvoitteet. Ehkä suurin virhe, jonka rahoittaja voi tehdä, on organisaation perustajaan kohdistuva epäkunnioittava, joskus jopa täysin epäihmismäinen kohtelu pelkkänä saneerattavana kulueränä. Sen seuraukset voivat olla arvaamattomat ja voivat kääntyä voimakkaasti rahoittajaa itseään vastaan.

Kirjoitus perustuu henkilökohtaiseen kokemukseeni useiden kymmenien organisaatioiden esimies- ja johtotehtävistä vuodesta 1977 lähtien joko perustajana, palkkajohtajana tai ammattimaisena hallitustyöskentelijänä tai konsulttina. Olen aikanaan liikkeenjohdon konsulttina ja hallitusammattilaisena saanut kunnian tehdä myös erinomaista yhteistyötä valveutuneiden, ihmisten arvon ja tunteet huomioonottavien rahoittajien kanssa. Lämpimimmät muistot liittyvät perustajien lempeään kohteluun silloin, kun on tullut heidän aikansa väistyä syrjään perustamansa organisaation johdosta ja usein sen omistuksestakin.