Aihearkisto: henkinen vahvuus

Viktor Frankl edelläkävijänä ja tiennäyttäjänä

Terveisiä Viktor Frankl maailmankongressista Wienistä, jossa sain jälleen tavata sekä Viktor Frankl’n alkuperäisiä oppilaita että logoteorian opiskelunsa vasta aloittaneita oppilaita. Ja monia muitakin sekä omaa elämänfilosofiaansa pohtivaa että toisia siinä avustavaa kollegaa. Kongressin järjestäjät lopettivat laskemisen siinä vaiheessa, kun 500 rekisteröityneen osallistujan määrä oli täyttynyt. Maita, joissa logoteoriaa aktiivisesti opetetaan ja opiskellaan, oli edustettuna lähes 40 (muutamasta maasta ei tällä kertaa ollut osanottajia). Edustettuna olleiden Wienin akkreditoimien instituuttien ja yhdistysten määrää en tiedä, mutta yhteensähän meitä on yli 130, Suomen Viktor Frankl Instituutti mukaan lukien.

Oli mukava kuulla jälleen tulkintoja niistä ajatuksista, joita Viktor Frankl alkoi kehittelemään jo 1920-luvulla ja joita hän levitti henkilökohtaisesti pitkin maailmaa sekä yliopistoissa että yleisötilaisuuksissa ja monissa kymmenissä kirjoissaan ja sadoissa artikkeleissaan vuonna 1997 tapahtuneeseen kuolemaansa saakka. Ja kuten totesin, meitä sanansaattajia, jotka toimimme eräänlaisina Wienin Viktor Frankl Instituutin lähettiläinä, on lukematon määrä eri puolilla maailmaa – kaikissa maanosissa lännestä itään ja pohjoisesta etelään.

Monen suulla korostettiin Viktor Frankl’n filosofian syvyyttä moniin nykyisiin psykologisiin ja elämäntaito-oppeihin verrattuna. Monissa niissä osoitetaan jopa tieteellisin tutkimuksin todeksi niitä keskeisiä väittämiä, jotka Viktor Frankl loi osaksi oppiaan jo lähes 100 vuotta sitten. Mikäpä sen mukavampaa sinänsä, mutta valitettavaa on näiden muiden esittämien ajatusten pinnallisuus ja irrallisuus siitä filosofisesta perustasta, jolle kaiken pitäisi kiinnittyä. Tarkoitan erityisesti Viktor Frankl’n holistista, kokonaisvaltaista ja ihmisen kaikki olemuspuolet kattavaa ihmiskäsitystä.

Keskeistä Viktor Frankl’n ihmiskäsityksessä on kaikkien olemuspuolien samanaikainen yhdessäoleminen ja sen huomioiminen kaikessa. Toisin sanoen, fyysisen, psyykkisen, henkisen ja situationaalisen olemuspuolemme yhteenkietoutuneisuuden huomioiminen joka hetki kaikessa olemisessamme. Vaikka kaikki olemuspuolet vaikuttavat toisiinsa siten, että yhdessä olemuspuolessa tapahtuva vaikuttaa samalla kaikkiin toisiin olemuspuoliin, ovat elämämme laadun kannalta kaikkein keskeisimmät oma henkinen tajunnallisuutemme kaikkine kykyineen ja voimineen ja toisaalta kaikki se, mihin kulloinkin olemme suhteutuneita ja suhteissa eli maailmasuhteemme, jota myös situationaalisuudeksi kutsutaan. Ihminen on siis avoimessa suhteessa maailmaan ja kaikki maailmassa tapahtuva, johon hän kehollisesti ja tajunnallisesti joutuu tai hakeutuu suhteisiin, vaikuttaa häneen perustavalla tavalla. Ilman maailmasuhdetta meillä ei edes olisi tajuntaamme.

Esimerkiksi kaikki onnellisuuden aiheet löytyvät maailmasta, kaikesta siitä, mikä on jotain toista tai jokin toinen kuin minä itse. Näitä aiheita Viktor Frankl kutsui tarkoituksiksi, joiksi hän nimesi kaiken sen arvokkaan ja merkityksellisen, jota teemme jollekin toiselle kuin itsellemme. Vain tällaisten tarkoitusten toteuttaminen elämässämme voi johtaa kestävään hyvinvointiin ja onnellisuuteen – jota kokonaisvaltaista kokemusta hyvästä elämästä antiikin kreikkalaiset kutsuivat eudaimoniaksi. Kuten Viktor Frankl totesi – siis jo 100 vuotta sitten – oikotietä onneen ei ole.

Kaikkein ylevin tapa toteuttaa tarkoitustamme maailmassa on asennoitua rakkaudellisesti kaikkeen ja toimia sen mukaisesti. Tämä on mahdotonta meille epätäydellisille ihmisille, mutta päämääränä ja toimintamme ohjenuorana se on mahdollinen. Mitä useammin onnistumme asennoitumaan ja toimimaan rakkaudellisesti toisia kohtaan, sitä useammin ja voimakkaammin voimme kokea onnellisuutta elämässämme. Toisia ei merkitse vain toisia ihmisiä, vaan kaikkea, joka on jotain muuta kuin minä itse omine kehoineni ja tajuntoineni. Tämän havainnollistamiseksi tarvitsemme situationaalisuuden käsitettä, josta hiljattain edesmennyt suuri suomalainen filosofi Lauri Rauhala on kirjoittanut suomenkielellä koko kirjallisessa tuotannossaan. Viimeisimpänä teoksenaan kirjassaan ”Ihminen kulttuurissa – kulttuuri ihmisessä”.

Siteeraankin lopuksi Rauhalan lausumaa: ”Maailmassa voisi tapahtua paljon suotuisaa kehitystä, jos yleisesti käsitettäisiin, että situaatio on osa ihmistä.” Erityisesti Viktor Frankl’ia ajatellen, joka nimesi ja määritteli ihmisen keskeiset henkiset kyvyt, voisi myös todeta, että mikäli ihmiset käsittäisivät, miten tärkeää henkinen kasvu on ja etenkin, miten sitä tehdään ja mitä siinä tulisi tapahtua, eläisimme paljon paremmassa maailmassa.

Jätä kommentti

Kategoria(t): arvokas elämä, arvokas ja hyvä, arvokas ja merkityksellinen, henkinen, henkinen hyvinvointi, henkinen kasvu, henkinen kehitys, henkinen tajunnallisuus, henkinen vahvuus, Henkiset kyvyt, hyvinvoinnin edistäminen, hyvinvoinnin lisääminen, Hyvinvointi, hyvinvointiajattelu, kestävä hyvinvointi, logoteoria, logoterapia, maailmasuhde, Merkityksellinen, merkityksellistäminen, merkityksellisyys, merkitys, mielekkyys, oikotietä onneen ei ole, onnellinen elämä, onnellisuuden aiheet, Onnellisuus, Onni, rakkaudellinen asennoituminen, Rakkaudellisuus, Rakkaus, Situaatio, situationaalisuus, Tarkoituksellisuus, tarkoituksentäyteinen, tarkoituksentäyteinen elämä, tarkoituksentäyteisyys, tarkoitus, tarkoituskeskeinen elämänfilosofia, Tarkoituskeskeisyys, tarkoitusmahdollisuudet, Viktor E. Frankl, Viktor Frankl

Lojaalisuuden merkitys työn tarkoituksen toteutumiselle

On kyse yrityksestä tai yhdistyksestä, sen taustalla on aina joku henkilö, joka perustaa kyseisen organisaation jotain ideaansa toteuttamaan. Ideana voi olla esimerkiksi jokin uudenlainen tuote tai palvelu, joka puuttuu toimialan toimintakentästä. Usein tähän ideaan perustuva visio – kuva toivotusta tulevaisuudesta – ja strategia – näkemys keinoista joiden avulla sinne päästään – ovat vahvat. Usko näiden toteuttamiseen ja valmius laittaa itsensä ja tietyllä tavalla koko elämänsäkin sen vuoksi likoon, on myös vahva. Henkinen vahvuus ja horjumaton lojaalisuus idealle ovatkin kuvaavia perustajalle. Vaikeudet ja vastoinkäymiset sekä ajoittaiset epäonnistumisetkin ovat perustajan silmissä luotu voitettaviksi.

Jos täydellisen idealle omistautumisen ja kaikki voimat sille kohdistavien ponnistelujen lisäksi onnikin on myötä, pienestä kasvaa ennemmin tai myöhemmin keskisuuri työyhteisö. Eräänlaisesta yhteisen nuotion ympärillä istuvasta ja yhteen hiileen puhaltavasta ihmisten joukosta tulee organisaatio erilaisine henkilöstöhallinnollisine ja viranomaislähtöisine velvoitteineen. Myös talous vaatii aiempaa enemmän huomiota, manageerausta. Mutta samalla myös junan pitäminen idean toteutuksen kannalta oikeassa suunnassa vaatii aiempaa enemmän huomiota, liidausta. On siis luotava erillinen hallinto, joka vapauttaa idean toteutusta johtavan perustajan keskittymään kokonaan siihen. Tällaisia vahvoja parivaljakkoja näkeekin monissa hyvin menestyneissä pienissä ja keskisuurissa organisaatioissa.

Hallituksen ensisijaisena tehtävänä on vielä tässä vaiheessa olla johdon tukena rohkaisemassa ja kannustamassa sekä auttamassa erilaisista vaikeuksista ja vastoinkäymisistä selviytymisessä. Hallituksen tukea tarvitsevat sekä henkilöstö- ja hallintojohto että itse toimintaa ja sen sisältöjen kehittämistä johtava perustaja. Ennemminkin kuin byrokraattinen, ohjeiden ja määräysten kautta hallinnointi, molempien olennaisin perustehtävä on ihmisten johtaminen, kumpikin omista tulokulmistaan. Hallintorutiinitkin on hoidettava moitteettomasti – mieluiten siihen erikseen valittujen rutiineja suorittavien henkilöiden toimesta – mutta organisaation menestyksen kannalta johdon olennaisimpana roolina on toimia innostajana ja lojaalisuuden ylläpitäjänä.

Keskisuuri koko on usein kaikista vaikeimmin hallittavissa sekä organisaation idean johdonmukaisen toteutuksen että hallinnon ja talouden hallinnan kannalta. Tuhovoimaisin uhka on, jos organisaation joutuu riippuvaiseksi ulkopuolisista tahoista, jotka eivät koskaan voi ymmärtää organisaation sisäistä dynamiikkaa – sitä kaikkea, mikä saa organisaation ”sydämen” sykkimään. Tämä hiljaiseksi tiedoksi kutsuttu on ja voi aina ollakin vain riittävän pitkään organisaatiossa työskennelleillä henkilöillä. Parhaiten niillä, jotka ovat yhdessä perustajan kanssa istuneet jo leirinuotiolla puhaltamassa yhteiseen hiileen ja saaneet idean toteuttamisen kannalta välttämättömän palon roihuamaan keskellään ja keskuudessaan.

Rahoitus muodostuu usein pullonkaulaksi kasvamaan pyrkivillä organisaatioilla ja suurin riski on, jos organisaatio tulee liian riippuvaiseksi yhdestä rahoittajatahosta ja sen palveluksessa olevista hallintobyrokraateista, joilla harvoin on laajaa ja monipuolista johtamiskokemusta muista organisaatioista ja joilla ei voikaan olla kokemusta tai näkemystä juuri kyseisen ainutkertaisen ja ainutlaatuisen organisaation menestystekijöistä. Tyhmyyksissään rahoittaja saattaa organisaation sisäisiin asioihin puuttumalla tuhota sen olennaisimmat vahvuudet ja mahdollisuudet ja saada samalla heikennettyä koko organisaation niin, että sen jatkuvuuden ja menestyksen kannalta kaikkein pahimmat uhat toteutuvat. Tehokkain tapa ajaa menestyksen kannalta keskeisimmät, ideaan kaikkein sitoutuneimmat henkilöt pois organisaatiosta, on kaventaa heidän (normaalisti itsestään selviä) toimintavaltuuksiaan ja luomisen vapauttaan sekä kahlita heidät kontrollointiin ja valvontaan keskittyvän byrokratian palvelijoiksi.

Toinen organisaation kasvuun liittyvä riskitekijä liittyy lisääntyvän henkilöstön lojaalisuuteen idealle ja sen hyviksi havaituille ja tuloksellisiksi todetuille toteutustavoille. Osa henkilöistä on saattanut tulla organisaatioon vain itseään toteuttaakseen olematta avoin oppimaan hyvistä käytännöistä ja sitoutumaan itsensä kehittämisen vaivaan niiden omaksumiseksi. Joillakin saattaa olla puutteita tahdon lisäksi myös kyvyissä. Mitä enemmän rekrytointipäätöksiä tehdään, sitä useammin niissä sekä epäonnistutaan että onneksi myös onnistutaan – joskus jopa kaikki odotukset ylittyen. Menestyksen edellytykset alkavat kuitenkin rapautua sitä voimakkaammin, mitä enemmän erilaisia omaa agendaansa toteuttavia yksilöitä ja alaryhmiä organisaatioon kehkeytyy.

Tuhoisin yhdistelmä on se, että molemmat mainitsemani riskit toteutuvat samanaikaisesti. Tämä voi merkitä muun muassa sitä, että organisaatiota ei voida terveyttää johdon parhaaksi kokemalla tavalla, koska se on joko savustettu ulos tai kahlittu niin, ettei se voi tehdä tarvittavia päätöksiä. Vaikka organisaatio olisi ollut aiemmin erittäin menestyksekäs, ei menestystekijöistä tyhjentyneillä kuorilla ole mahdollista jatkaa menestyksen tiellä, jos ”sydän” on amputoitu.

Tuhon ennaltaehkäiseviä lääkkeitä ovat muun muassa varmistaa hallittu sukupolvenvaihdos eli hiljaisen tiedon siirtyminen useille organisaation keskeisille henkilöille – sekä henkilökuntaan että hallitukseen kuuluville – koska perustajakaan ei voi jatkaa ikuisesti. Toinen tärkeä asia on varmistaa organisaatiolle riittävät hallinnolliset resurssit, koska keskisuuren organisaation määrätyt velvoitteet edellyttävät lähes samanlaista työpanosta kuin suurellakin organisaatiolla.

Kokonaan toinen tarinan aihe on, jos organisaatio alkaa kasvaa keskisuuresta kohti suuren organisaation kokoa. Koska suurten organisaatioiden ammattijohdettu (hallitus ja toiminnan johto) toimintatapa on kokonaan oma maailmansa omine lainalaisuuksineen, en sotke sitä tähän. Valitettavasti vaikuttaa siltä, että organisaation koon merkitystä ei esimerkiksi rahoittajatahoilla useinkaan ymmärretä huomioida riittävällä tavalla. Varsinkin keskisuurilta organisaatioilta vaaditaan usein saman tasoista hallintoa kuin suuriltakin. Ristiriidassa sen kanssa keskisuurta vaaditaan jopa ryhtymään ”saneeraus”toimenpiteisiin johdon ja hallinnon supistamiseksi, vaikka se on ollut siihenkin saakka aivan liian kapea kyetäkseen hoitamaan kaikki siltä suurten organisaatioiden tapaan vaaditut seuranta-, valvonta- ja raportointivelvoitteet. Ehkä suurin virhe, jonka rahoittaja voi tehdä, on organisaation perustajaan kohdistuva epäkunnioittava, joskus jopa täysin epäihmismäinen kohtelu pelkkänä saneerattavana kulueränä. Sen seuraukset voivat olla arvaamattomat ja voivat kääntyä voimakkaasti rahoittajaa itseään vastaan.

Kirjoitus perustuu henkilökohtaiseen kokemukseeni useiden kymmenien organisaatioiden esimies- ja johtotehtävistä vuodesta 1977 lähtien joko perustajana, palkkajohtajana tai ammattimaisena hallitustyöskentelijänä tai konsulttina. Olen aikanaan liikkeenjohdon konsulttina ja hallitusammattilaisena saanut kunnian tehdä myös erinomaista yhteistyötä valveutuneiden, ihmisten arvon ja tunteet huomioonottavien rahoittajien kanssa. Lämpimimmät muistot liittyvät perustajien lempeään kohteluun silloin, kun on tullut heidän aikansa väistyä syrjään perustamansa organisaation johdosta ja usein sen omistuksestakin.

2 kommenttia

Kategoria(t): aate, ammattijohto, byrokratia, epäihmismäinen, epäinhimillinen, epäkunnioittava, hallintorutiinit, hallituksen tehtävä, henkilöstöhallinto, henkinen vahvuus, hiljainen tieto, ideologia, ihmisten johtaminen, innostaja, johdon perustehtävä, keskisuuri työyhteisö, kontrollinti, liidaus, lojaalisuus, luomisen vapaus, manageeraus, menestystekijät, organisaation perustaja, organisaation sydän, organisaation tuho, perustaja, pieni ja keskisuuri organisaatio, pullonkaula, rahoitus pullonkaulana, raportointi, rekrytointi, riittävät hallinnolliset resurssit, saneerattava kuluerä, saneeraus, seuranta, sitoutuneisuus, strategia, sukupolvenvaihdos, SWOT, työn tarkoitus, uhat, vahvuudet, vaikeudet ja vastoinkäymiset, valvonta, viranomaisvaatimukset, visio