Miksi suurin osa ihmisistä voi huonommin kuin koskaan?

Ärsyynnyn jatkuvasti hokemasta ”Vaikka pienellä osalla nuorista menee huonommin kuin ennen, suurin osa voi paremmin kuin koskaan”. Miksi tätä toistetaan jatkuvasti erityisesti viranomaisten puheissa? Onko kyse pyrkimyksestä vähätellä nykyisestä elämänmenosta kärsivien ihmisten jatkuvasti kasvavaa määrää ja samalla luoda perusteeton perustelu sille, että sosiaali- ja terveyspalveluja voidaan hyvällä syyllä supistaa kaavaillulla tavalla? Niin varmaankin.

Totuus on, että ”vaikka pienellä osalla suomalaisia menee paremmin kuin ennen, suurin osa voi huonommin kuin koskaan”. Mistä tämä johtuu ja mitä asialle voitaisiin tehdä varsinkin, kun tiedetään, että erilaisten julkisten palvelujen lisääminen on mahdotonta?

Yhteiskunta, jossa elämme herättää, asettaa jäsenilleen epäinhimillisiä vaatimuksia. Olemassaolon raameina ovat taloudellinen kasvu, siihen liittyvä kansainvälinen kilpailukyky ja yhteiskunnan jäsenten arvottaminen sen mukaan, miten hyödyllisiä he ovat kuluttajina ja tuottajina. On luonnollista ja tervettä, että tämä herättää ahdistusta varsinkin kaikilla niillä, joiden arvomaailmaan taloudellinen kasvu ja kulutus eivät kuulu ja jotka tahtovat olla jotain muutakin kuin kilpailukykyisiä tuotteiden ja palvelujen tuottajia.

Viktor Frankl ryhtyi puhua toisen maailmansodan jälkeisen ajan, jota edelleen elämme, joukkoneurooseista eli kaiken aikaa ihmisten keskuuteen yhä laajemmin leviävistä ahdistuneisuushäiriöistä ja niiden seurauksista. Hän kuvaili ilmiötä eksistentiaalisena ahdistuksena ja sen seurausta eksistentiaaliseksi tyhjiöksi. Siis ahdistuksena omasta olemassaolosta ja kokemusta sen tyhjyydestä. Tätä tyhjyyttä hän kuvaili myös arvottomuuden ja tarkoituksettomuuden tunteena. Tämä on terve seuraus sairaasta tilanteesta, terve reaktio sairaassa yhteiskunnassa. Tätä voisi kutsua vaikka kasvu-, kilpailu- ja kulutusyhteiskunnan oireyhtymäksi.

Koska kyse ei ole sairaudesta, emme siis tarvitsekaan lisää mielenterveys- tai muita vastaavia palveluja. Emme me maailman tilasta kärsivät ole mielisairaita, vaan poikkeuksellisen terveistä, nykyistä arvokkaampaa ja parempaa maailmaa toivovia ja sitä kohti pyrkiviä yksilöitä. Opettaessani Viktor Frankl’n ajattelua jatkuvasti kasvaville opiskelijamäärille (ks. http://www.logoteoria.net), olen ilokseni huomannut, miten vakavasti ihmiset asennoituvat kaikkeen siihen tietoon, jota yritän heille välittää. Tietoon selviytymiskeinoista tässä tulevaisuuden uskoa ja toivoa kaiken aikaa koettelevassa maailmassa. Maailmassa, jossa todellisena uhkana on, että jatkuvasti pienenevällä osalla suomalaisia menee paremmin kuin ennen.

Kyse on henkisestä hyvinvoinnista ja sen edistämisestä etsimällä elämäänsä arvokkaita sisältöjä sekä mahdollisuuksia kokea itsensä arvokkaaksi ja merkitykselliseksi ihmisyksilöksi kaikesta siitä armottomasta, mielivaltaisesta ja mielettömästä kohtelusta huolimatta, josta joudumme kärsimään. Kyse on myös oikeudesta kokea itsensä arvokkaaksi ja elämänsä kokonaisvaltaisesti hyväksi – kaikesta huolimatta. Tehokkain tie päästä tähän on toimia vastuullisesti maailmassa, jolla Viktor Frankl tarkoittaa asennoitumista ja toimintaa, jossa tähtäimenä on kaikkien yhteinen hyvä. Yleinen hyvä, kaikkien henkinen ja eettinen hyvinvointi, joka seuraa siitä, että ajattelemme myös ja ensisijaisestikin kaikkia muita kuin itseämme tehdessämme erilaisia valintoja, päätöksiä ja ratkaisuja elämässämme.

Tämä oppimisessa ja omaksumisessa on kyse elämänpituisesta matkasta. Omaksi tehtäväkseni olen ottanut toisten matkaoppaana tai tai paremminkin matkaan saattajana toimimisen erilaisten kirjojeni ja koulutusteni sekä myös käytännön logoterapeuttina toimimisen kautta. Olla mukana edistämästä sellaisen henkisen ja eettisen kulttuurin syntymistä, jossa kaikkien on hyvä olla. Jokainen meistä voi kantaa kortensa kekoon ja automaattisena sivuvaikutuksena onnellistaa myös omaa elämäänsä ja kokemustaan sen mielekkyydestä ja tarkoituksellisuudesta.

Advertisement

Lojaalisuuden merkitys työn tarkoituksen toteutumiselle

On kyse yrityksestä tai yhdistyksestä, sen taustalla on aina joku henkilö, joka perustaa kyseisen organisaation jotain ideaansa toteuttamaan. Ideana voi olla esimerkiksi jokin uudenlainen tuote tai palvelu, joka puuttuu toimialan toimintakentästä. Usein tähän ideaan perustuva visio – kuva toivotusta tulevaisuudesta – ja strategia – näkemys keinoista joiden avulla sinne päästään – ovat vahvat. Usko näiden toteuttamiseen ja valmius laittaa itsensä ja tietyllä tavalla koko elämänsäkin sen vuoksi likoon, on myös vahva. Henkinen vahvuus ja horjumaton lojaalisuus idealle ovatkin kuvaavia perustajalle. Vaikeudet ja vastoinkäymiset sekä ajoittaiset epäonnistumisetkin ovat perustajan silmissä luotu voitettaviksi.

Jos täydellisen idealle omistautumisen ja kaikki voimat sille kohdistavien ponnistelujen lisäksi onnikin on myötä, pienestä kasvaa ennemmin tai myöhemmin keskisuuri työyhteisö. Eräänlaisesta yhteisen nuotion ympärillä istuvasta ja yhteen hiileen puhaltavasta ihmisten joukosta tulee organisaatio erilaisine henkilöstöhallinnollisine ja viranomaislähtöisine velvoitteineen. Myös talous vaatii aiempaa enemmän huomiota, manageerausta. Mutta samalla myös junan pitäminen idean toteutuksen kannalta oikeassa suunnassa vaatii aiempaa enemmän huomiota, liidausta. On siis luotava erillinen hallinto, joka vapauttaa idean toteutusta johtavan perustajan keskittymään kokonaan siihen. Tällaisia vahvoja parivaljakkoja näkeekin monissa hyvin menestyneissä pienissä ja keskisuurissa organisaatioissa.

Hallituksen ensisijaisena tehtävänä on vielä tässä vaiheessa olla johdon tukena rohkaisemassa ja kannustamassa sekä auttamassa erilaisista vaikeuksista ja vastoinkäymisistä selviytymisessä. Hallituksen tukea tarvitsevat sekä henkilöstö- ja hallintojohto että itse toimintaa ja sen sisältöjen kehittämistä johtava perustaja. Ennemminkin kuin byrokraattinen, ohjeiden ja määräysten kautta hallinnointi, molempien olennaisin perustehtävä on ihmisten johtaminen, kumpikin omista tulokulmistaan. Hallintorutiinitkin on hoidettava moitteettomasti – mieluiten siihen erikseen valittujen rutiineja suorittavien henkilöiden toimesta – mutta organisaation menestyksen kannalta johdon olennaisimpana roolina on toimia innostajana ja lojaalisuuden ylläpitäjänä.

Keskisuuri koko on usein kaikista vaikeimmin hallittavissa sekä organisaation idean johdonmukaisen toteutuksen että hallinnon ja talouden hallinnan kannalta. Tuhovoimaisin uhka on, jos organisaation joutuu riippuvaiseksi ulkopuolisista tahoista, jotka eivät koskaan voi ymmärtää organisaation sisäistä dynamiikkaa – sitä kaikkea, mikä saa organisaation ”sydämen” sykkimään. Tämä hiljaiseksi tiedoksi kutsuttu on ja voi aina ollakin vain riittävän pitkään organisaatiossa työskennelleillä henkilöillä. Parhaiten niillä, jotka ovat yhdessä perustajan kanssa istuneet jo leirinuotiolla puhaltamassa yhteiseen hiileen ja saaneet idean toteuttamisen kannalta välttämättömän palon roihuamaan keskellään ja keskuudessaan.

Rahoitus muodostuu usein pullonkaulaksi kasvamaan pyrkivillä organisaatioilla ja suurin riski on, jos organisaatio tulee liian riippuvaiseksi yhdestä rahoittajatahosta ja sen palveluksessa olevista hallintobyrokraateista, joilla harvoin on laajaa ja monipuolista johtamiskokemusta muista organisaatioista ja joilla ei voikaan olla kokemusta tai näkemystä juuri kyseisen ainutkertaisen ja ainutlaatuisen organisaation menestystekijöistä. Tyhmyyksissään rahoittaja saattaa organisaation sisäisiin asioihin puuttumalla tuhota sen olennaisimmat vahvuudet ja mahdollisuudet ja saada samalla heikennettyä koko organisaation niin, että sen jatkuvuuden ja menestyksen kannalta kaikkein pahimmat uhat toteutuvat. Tehokkain tapa ajaa menestyksen kannalta keskeisimmät, ideaan kaikkein sitoutuneimmat henkilöt pois organisaatiosta, on kaventaa heidän (normaalisti itsestään selviä) toimintavaltuuksiaan ja luomisen vapauttaan sekä kahlita heidät kontrollointiin ja valvontaan keskittyvän byrokratian palvelijoiksi.

Toinen organisaation kasvuun liittyvä riskitekijä liittyy lisääntyvän henkilöstön lojaalisuuteen idealle ja sen hyviksi havaituille ja tuloksellisiksi todetuille toteutustavoille. Osa henkilöistä on saattanut tulla organisaatioon vain itseään toteuttaakseen olematta avoin oppimaan hyvistä käytännöistä ja sitoutumaan itsensä kehittämisen vaivaan niiden omaksumiseksi. Joillakin saattaa olla puutteita tahdon lisäksi myös kyvyissä. Mitä enemmän rekrytointipäätöksiä tehdään, sitä useammin niissä sekä epäonnistutaan että onneksi myös onnistutaan – joskus jopa kaikki odotukset ylittyen. Menestyksen edellytykset alkavat kuitenkin rapautua sitä voimakkaammin, mitä enemmän erilaisia omaa agendaansa toteuttavia yksilöitä ja alaryhmiä organisaatioon kehkeytyy.

Tuhoisin yhdistelmä on se, että molemmat mainitsemani riskit toteutuvat samanaikaisesti. Tämä voi merkitä muun muassa sitä, että organisaatiota ei voida terveyttää johdon parhaaksi kokemalla tavalla, koska se on joko savustettu ulos tai kahlittu niin, ettei se voi tehdä tarvittavia päätöksiä. Vaikka organisaatio olisi ollut aiemmin erittäin menestyksekäs, ei menestystekijöistä tyhjentyneillä kuorilla ole mahdollista jatkaa menestyksen tiellä, jos ”sydän” on amputoitu.

Tuhon ennaltaehkäiseviä lääkkeitä ovat muun muassa varmistaa hallittu sukupolvenvaihdos eli hiljaisen tiedon siirtyminen useille organisaation keskeisille henkilöille – sekä henkilökuntaan että hallitukseen kuuluville – koska perustajakaan ei voi jatkaa ikuisesti. Toinen tärkeä asia on varmistaa organisaatiolle riittävät hallinnolliset resurssit, koska keskisuuren organisaation määrätyt velvoitteet edellyttävät lähes samanlaista työpanosta kuin suurellakin organisaatiolla.

Kokonaan toinen tarinan aihe on, jos organisaatio alkaa kasvaa keskisuuresta kohti suuren organisaation kokoa. Koska suurten organisaatioiden ammattijohdettu (hallitus ja toiminnan johto) toimintatapa on kokonaan oma maailmansa omine lainalaisuuksineen, en sotke sitä tähän. Valitettavasti vaikuttaa siltä, että organisaation koon merkitystä ei esimerkiksi rahoittajatahoilla useinkaan ymmärretä huomioida riittävällä tavalla. Varsinkin keskisuurilta organisaatioilta vaaditaan usein saman tasoista hallintoa kuin suuriltakin. Ristiriidassa sen kanssa keskisuurta vaaditaan jopa ryhtymään ”saneeraus”toimenpiteisiin johdon ja hallinnon supistamiseksi, vaikka se on ollut siihenkin saakka aivan liian kapea kyetäkseen hoitamaan kaikki siltä suurten organisaatioiden tapaan vaaditut seuranta-, valvonta- ja raportointivelvoitteet. Ehkä suurin virhe, jonka rahoittaja voi tehdä, on organisaation perustajaan kohdistuva epäkunnioittava, joskus jopa täysin epäihmismäinen kohtelu pelkkänä saneerattavana kulueränä. Sen seuraukset voivat olla arvaamattomat ja voivat kääntyä voimakkaasti rahoittajaa itseään vastaan.

Kirjoitus perustuu henkilökohtaiseen kokemukseeni useiden kymmenien organisaatioiden esimies- ja johtotehtävistä vuodesta 1977 lähtien joko perustajana, palkkajohtajana tai ammattimaisena hallitustyöskentelijänä tai konsulttina. Olen aikanaan liikkeenjohdon konsulttina ja hallitusammattilaisena saanut kunnian tehdä myös erinomaista yhteistyötä valveutuneiden, ihmisten arvon ja tunteet huomioonottavien rahoittajien kanssa. Lämpimimmät muistot liittyvät perustajien lempeään kohteluun silloin, kun on tullut heidän aikansa väistyä syrjään perustamansa organisaation johdosta ja usein sen omistuksestakin.